介護職員戦力化人事制度

会社を大きく発展させたいとお考えの社長様へ!

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人事評価要素は、下記の3つからなりたっております。

  • 成績評価
     評価対象者は役職者です。一般的には、目標管理制度を導入されている事例が多いです。
  • 能力評価
     介護職員に対しては、キャリア段位制度を準用できます。いわゆる、介護スキル評価です。
  • 態度評価
     ご利用者様に感動していただくことを目的とする介護現場の仕組み(モデル行動基準)制度です。

職員数が10人を超えると、一般的に、自分の働きぶりは正しく評価されているのだろうか?と他人と比較するようになると言われております。

会社を大きく発展させようとするならば、管理職にその評価の一部を任せるため、合理的で納得性のある人事制度が、どうしても必要となります。

また、会社の将来の利益をある程度性格に予測するためにも必要となります。

会社を発展させるためには、職員と力をあわせて組織的に業務を遂行しなければならず、ご利用者様に満足いただける方法を考え、実施している職員を正しく評価しなければならないと思われることには異存ないと思います。

また、会社の組織として、そのような方法を考えて実行する仕組みを作っていく必要があります。
そのような方法を共有・教育することで、全体のレベルが上がっていくからです。

そして、仕組みに対して、正しく実行している優秀な職員を正しく評価し、その手法を客観的に把握・分析するために人事制度が有効なのです。

人事制度導入後は、評価項目が適切だろうか、正しく実行されていないならば、その原因はどこにあるのか、上司は、部下の評価を公正に判断できているのだろうかなど、制度理解と定着のために、研修方法や評価方法および面談方法等を試行錯誤するプロセスが不可欠となります。
そして、このプロセスが最も大事なのです。

このプロセスを社内定着し組織活性化することが、人事制度導入の目的のひとつとも言えるのですが、もちろん、貴社にとって分かりやすく運用できるシンプルな制度、かつ、柔軟に修正できるものを作成することが前提となります。

また、制度を作成する場合、評価に応じた数パターンの賃金シュミレーションを入念に計算するのです(当然ですね)が、将来の人件費総額をある程度予測できるとの効果も生まれます。

人件費が経費の最も高いウェイトであるため、結果として、中期経営計画の精度を上げ、より現実的に検討することにもつながります。

福田社会保険労務士事務所では、介護事業者様に特化した、下記のポイントに基づいた人事評価制度のお手伝いをいたします。

  • 社長の意向をストレートに反映し、理解は容易である
  • シンプルに評価できる
  • 必要に応じて柔軟に変更できる
  • 職員にきちんと説明できる

人事評価と人材育成

人事評価要素には、業績評価、能力評価、態度評価の3つがあります。

業績評価については、私の場合、会社に合わせた目標管理制度をお勧めしているのですが、意欲態度評価と特に能力評価は、各部署の現場に則した評価項目を記載するべきです。

例えば、一般的な、

【業務知識/担当する仕事をする上で、必要な基礎知識、実務知識、専門知識、関連知識】

がどうであったか?
という一般的な評価項目の場合、具体的にどのように評価したらよいか分からないし、人によって大きくばらつきが生じることとなります。

そこでよくあるパターンが、会社全体の職務とそれに対応する作業を明細化した「職務分析表」が挙げられます。

しかし、私も常々疑問に感じていたのですが、この作業をおこなうのに膨大な時間と労力がかかるにもかかわらず、実際の仕事は目まぐるしく変化しているのです。

そのような現状で、上記のような分析をしたところで、数年で陳腐化してしまいます。
会社の従業員に期待する業務も状況に応じて変化するのが普通です。
結果として、膨大な労力と時間に見合った作業とはいえません。
それこそ、人事制度の費用対効果上、大問題といえます。

だったら、このような職務分析をせずに、その時々に、各部門の各役職の人ごとに、必要な業務知識を評価項目として評価するのが適切ではないでしょうか。
こうして、必要に応じて、評価項目を短時間で効率的に変更でき、できる限り、現場に則した言葉で評価できる制度が"いい制度"なのです。
そして、会社の成長とともに、評価の質も向上していくことが理想です。

そのような場合、目標管理シートまたは能力評価項目として、部下の育成を上げ、具体的な達成数値(または客観的な評価基準)を記載し、期末評価を実施することで、人事評価と人材育成をリンクさせることができます。
もちろん、毎月、具体的な達成数値(または客観的な評価基準)の進捗状況を把握し、指導することが前提となります。

人事評価・賃金制度構築を考えている方はお気軽にお問い合わせ下さい。

当事務所の制度設計方針

運用が難しい制度は提案致しません。
簡単に評価でき、かつ従業員とのコミュニケーションを活発化させる制度を目指します。

【主な設計方針】

  • 人事制度作成にかかわる、費用対効果を具体的数値で計測できる制度の作成
  • ヤル気のある従業員の給与を上げ、そうでない従業員を下げ、総人件費を将来的に削減
  • 従業員との前向きなコミュニケーションをシステム化させる仕組み作り
  • 会社への業績貢献を具体的に把握する仕組み作り
  • 中小企業でも導入できる、アレンジした目標管理制度の導入
  • 将来の人件費を予測できる仕組み作り
  • 職員説明会の実施

【人事評価・賃金制度作成の実際の一例】

<STEP1 現状確認>
下記のような書類をご提出いただき、現状を分析致します。

  • 現行の組織図
  • 会社方針
  • 現行役職体系と資格制度
  • 就業規則、賃金規程
  • 給与台帳
  • 現在の人事考課(人の評価)基準
  • その他

<STEP2 現状把握>

  • 職員一覧表から、現状の特徴を把握

<STEP3 仕事の実態調査>

  • 各部署、各役職のキーマンをピックアップし、仕事に関するヒアリング
  • 職務ヒアリング書の作成

<STEP4 役割等級フレームの設計>

  • 役職制度を見直す。
  • 各職群における役職の相互の位置づけをする。
  • 役職ごとの仕事役割表を作成する。

<STEP5 賃金表の設計>

  • 手当等の賃金体系を見直す
  • 各等級の上限・下限範囲を設定
  • 初任等級と昇格表を作成
  • モデル賃金カーブの検討

<STEP6 人事評価基準の設計>

  • 業績評価基準の検討
     「目標管理制度」の導入をおすすめ致します。
  • 態度評価と能力評価基準の検討

<STEP7 各人への当てはめ>

  • 各人の新たな等級を設定
  • 各人を新賃金表へ当てはめ
  • 調整

<STEP8 従業員説明用資料作成>
新しい人事制度マニュアルを作成し、説明させていただきます。

<STEP9 就業規則の変更・届出>
賃金制度を構築しますと、各種手当の統廃合や金額の見直しや時間外労働手当の計算方法などが変更となり、就業規則の付属規程である賃金規程を変更することとなります。
また、人事評価制度を構築しますと、会社が今後求める人材像が明確になり、会社内の労務管理等のあり方も再検討するととなり、必然的に就業規則を変更することとなります。


≪賃金体系イメージ≫
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≪人事評価項目のウェイトイメージ≫
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人事制度Q&A

当事務所が、これまでに実施にご質問された、人事・労務に関するこれまでのQ&Aをまとめてみました。

随時更新しております。
もちろん、内容はアレンジしておりますので、あくまでも一般論としての参考とお考え下さい。
具体的なご質問・お問い合わせはこちらへ。

【Question1】
経営陣より、現在の家族的雰囲気を残した上で、単に勤続年数によって基本給が高いといった現状を変えたい。
また、必要であれば賃金を下げることも制度として取り入れたい、などの多くの要求をされる。(総務責任者の方より)

【Answer】
膨大な時間とコストをかけるため、それに見合う結果を出さなくてはならないのは当然のことです。 設計段階、作成段階から多くの人を巻き込み、都度、進捗状況をアナウンスすることが重要です。
また、評価方法も、出来る限りオープンにし、客観的に実施されていることが認識できるような制度設計をする必要があります。




【Question2】
職員員に人事制度の意義と仕組みを話しても、これまで同様大して変わらないと腹をくくられてしまう。
特に高齢従業員に多い。

【Answer】
人事制度は、あくまでもシンプルに内部の人が主体となって設計することが重要です。 (決して難しいものではありません。)
しかし、制度設計の基本的なスキルや作成段階における公開方法など、気をつけなければならないことはあります。 また、腹をくくられてしまうケースで多いのは、以前に人事制度の導入失敗経験があったり、制度設計・作成責任者にしっかりとした自信がないケースに多いと感じます。
しっかりと制度を根付かせるため、コンサルタントの存在意義があるのだと思います。



【Question3】
人事制度は、どこまで公開すればいいのか。
賃金表まで? 人事評価の項目まで?評価手順まで?

【Answer】
理想的には、全てを公開することです。 賃金表、人事評価項目、評価手順(方法)およびフィードバックです。
経験のない会社にとっては抵抗があるかもしれませんので、最初は可能な範囲でもよいと思います。
しかし、限定公開ですと、当初期待した効果は得られません。 序々に公開範囲を広げて、最終的に全てを公開するようとの心構えは必要です。



【Question4】
人事制度の評価によって、多少の賃金格差をつけることが、本当に、モチベーションup⇒経営に貢献につながるのだろうか。 また、制度の成果を、どのように測定すればよいのだろうか。

【Answer】
人事制度とは、その職場で好業績を挙げている人のやり方や態度を人事考課項目にアレンジし、職場全体に広める教育を継続指導することにより、会社業績を向上させることを目的とするものです。
その人事考課項目に対し、結果どうであったか(管理職であれば指導結果)に基づいて、賃金や処遇に変化をもたせようとするものです。
従って、人事考課項目は変化させていくものです。
また、人事制度の会社業績に対する効果測定方法としては、労働分配率の継続分析が一般的です。



【Question5】
目標管理の、目標とする項目がいつも似たりよったりとなり、形骸化を恐れている。

【Answer】
個人目標は、会社目標⇒部門目標の数値やゴールイメージ、期限等を遂行するためのものであるはずです。
会社目標⇒部門目標が明確であれば、形骸化することはないと考えます。
また、会社規模や職場によっては、個人目標まで落とし込まずに、部門(職場)目標までで十分のケースもあります。




【Question6】
人事制度を定着させるための、人事評価をどのようにすすめ、どのようにフィードバックしたらいいのだろう。

【Answer】
人事制度の大きな目的のひとつは、上司と部下と仕事のやり方を話し合う内容と機会を定期的に定型的に設けることにあります。
人事制度は、人事評価基準に従って、その進捗状況を頻繁に確認しあい、修正していくコミュニケーションツールともいえます。
そして、期末に、多くの人(管理職)が参加して、評価項目と結果を相互に検討しあい、場合によっては、評価項目と基準を見直しながら、会社にあった制度へと高めていくことが重要です。
従って、フィードバックは、検討会議の内容を伝えるだけです。



【Question7】
他社より引き抜きのオファーをされた優秀な職員には、どうしても、同職務で同世代より高額な給料にならざるを得なくなるが、そんなことは公開できない。
当社では人事制度の導入は困難なのだろうか。

【Answer】
職員が辞めると言ってきたら、当然、優秀であれば引きとめるでしょうが、賃金条件交渉は絶対にしないことがポイントです。
しっかりした人事制度があれば、その制度に基づいて賃金判断をし、個別交渉には応じないことです。
長い目でみれば、安心して働けて、合理的な評価制度があれば、優秀な職員が残り、賃金のみを労働条件と捕らえる職員は居なくなります。



【Question8】
人事制度が、人材育成につなげることになるのだろうか。

【Answer】
人事制度と人材育成とは、原則別の問題ですが、どのような人に、どのような結果を期待するため、どのような教育をするのかをといった、人材育成計画を明確にするために、人事制度とリンク付けさせると効率的です。